Da Robert S. Kaplan and David P. Norton omkring 1992 introducerede “The Balanced Scorecard” var det for at forbedre den måde organisationer målte performance på. Væk fra udelukkende at fokusere på (kortsigtede) finansielle mål til også at kigge på de operationelle mål (kundetilfredshed, innovation, processer m.m.), som skal være grundlaget for den kommende finansiel performance.
Det er alt sammen længe siden, og de fleste ledere i dag er opmærksom på at ”det der bliver målt – er det der bliver gjort”, hvorfor der bruges en del kræfter på at få balancerede KPI’er (Key performance Indikators), og de mere avancerede ledere supplerer endda med KBI’er (Key Behavioral Indicators) for også at få mål på forventet adfærd i organisationen.
Så langt så godt, men med så mange indikatorer i spil kan det være vanskeligt at begrænse sig til det vigtigste så man ikke havner i et sandt KPI/KBI tyranni der ofte fører til Micromanagement og lav moral, mange jobskifter, ineffektivitet, uro og mangel på kontinuitet i organisationer.
Derfor kan det være en god ide at holde den overordnede balance for øje
Naturligvis Kaplan og Nortons 4 perspektiver:
- How do customers see us? (customer perspective)
- What must we excel at? (internal perspective)
- Can we continue to improve and create value? (innovation and learning perspective)
- How do we look to shareholders? (financial perspective)
Men det kan også være værdifuldt at mappe op mod Competing Values Framework (CVF) for at sikre målene er holistiske og understøtter alle 4 kulturtyper – husk vi er ikke bedre end vores som vores svageste kvadrat
Såfremt der er gennemført en OCAI måling af kulturen, og ledelsen er blevet enige om hvilke ændringer der skal ske fra nuværende til ønsket kultur, så bliver mapninger endnu mere værdifuld da det derved er muligt at tjekke om de KPI’er/KBI’er der er planlagt i tilstrækkelig grad understøtter den kulturændring der ønskes.
Her vil man ofte konstatere at selv om tendensen i Danmark går mod mere Clan og Adhocracy og mindre Hierarchy og (især) mindre Market så understøtter KPI’erne ofte det modsatte, hvilket gør den kulturændring mere besværligt end nødvendigt.