Legacy, der er defineret, som noget der stadig fungerer, men som ikke spiller godt sammen med up-to-date krav, har virksomheder altid kæmpet med i mange afskygninger.
I 00’erne, hvor jeg var i computerbranchen, husker jeg, hvordan vi hjalp kunderne med at komme ud af deres Legacy Mainframe platform, noget som ikke var nemt, da der altid var +15 års udviklingsarbejde, som ikke bare lod sig flytte, og i dag lever Mainframe faktisk stadig som Legacy System i flere organisationer.
Når det kommer til kulturen i en organisation, er der også en del Legacy, fordi kulturen helt fra organisationens start har været påvirket af alle de mennesker, som var og er i organisationen, og en stor del (90%) af kulturen er ikke umiddelbart synligt (jf. Scheins isbjerg eller hans åkande-billede som oftere bruges nu).
Kultur Legacy er sværere at komme af med end teknologisk Legacy. Eksempelvis har særligt virksomheder med 40, 60 eller måske 100 år på bagen en stor mængde kultur Legacy, som gør, at de ikke bare sådan uden videre kan transformere sig til en anden kultur, hvor meget end ledelsen ville ønske de kunne.
Hvordan kan udfordringen med kultur Legacy gøres ligeså synlig som 1.000.000 linjer kode i en mainframe?
Competing Values Frameworket (CVF) kan hjælpe med at gøre kulturen synlig. Competing Values Frameworket har to dimensioner, der er illustreret i figuren nedenfor (figur 1)
- Intern fokus og integration vs. ekstern fokus og differentiering (den vandrette opdeling).
- Stabilitet og kontrol vs. fleksibilitet og frihedsgrad (den lodrette opdeling).
De organisationer, hvor det meste af kulturen er placeret over den vandrette opdeling (Clan og Adhocracy kultur) har fokus på kollektiv og intuitiv informationsbehandling, hvorimod de organisationer, hvor det meste af kulturen er placeret under den vandrette opdeling (Hierarchy og Market kultur) har fokus på formel og individuel informationsbehandling.
I den nuværende management bølge (digitalisering, Industri 4.0 m.m.) er der fokus på mere innovation (Adhocracy kultur), mere samarbejde og tillid i organisationen (Clan kultur) samt farvel til kontrol og nul-fejls kultur (Hierarchy og Market kultur).
Hvis vi ser på, hvordan kulturen ser ud i forskellige virksomheder, jf. figur 1 ovenfor, kan vi se en tendens til, at gamle virksomheder er tungest UNDER den vandrette linje (Hierarchy og Market kultur), hvorimod nye virksomheder er tungest OVER den vandrette linje (Clan og Adhocracy kultur).
I eksemplet herunder (figur 2) ses den nuværende kultur i en mere end 100 år gammel dansk produktionsvirksomhed (den blå graf) sammenlignet med en 10 år gammelt digitalt bureau (den røde graf).
Der er stor forskel i kulturen. Den traditionelle produktionsvirksomhed har ca. 2/3 af kulturen placeret under stregen (fokus på kontrol, procedurer og KPI’er), hvorimod det digitale bureau har 2/3 af kulturen placeret over stegen (fokus på samarbejde, tillid og innovation).
Kigger vi på den ønskede kultur for de to organisationer (figur 3), er de meget mere sammenfaldende, fordi de begge ønsker 2/3 af kulturen placeret over stegen (fokus på samarbejde, tillid og innovation).
Det betyder således, at den gamle organisation skal flytte sig meget mere end den nye organisation for at få 2/3 af kulturen placeret over stegen. I den gamle organisation skal Adhocracy styrkes med mere end 15 points, og tilsvarende skal Hierarchy reduceres med mere end 15 points. Det er en meget stor ændring, og da Adhocracy og Hierarchy samtidig er modsatte på begge dimensioner i Competing Values Frameworket modellen (se figur 1) er de ekstra svære at bytte rundt på.
Hvad kan du gøre?
Hvor lang tid tager det så at flytte 15 point? Det tager helt sikkert længere tid, end det tager ledelsen at melde en ny kultur ud på et personalemøde – noget længere tid.
Der er ikke nogen standard responstid, fordi det afhænger af den konkrete kontekst, men nedenstående punkter øger hastigheden:
- Arbejde systematisk med kulturændringer så nye tiltag understøtter en ny kultur og dæmper den gamle kultur. Se mere her
- Ansætte medarbejdere som i højere grad har personlige præferencer, der understøtter en ny kultur. Se mere her.
- Kulturel disruption via radikale ændringer som opkøb, outsourcing eller at fusionere med en anden organisation/kultur (med de udfordringer det giver).
Skal du ændre kulturen, støder du med stor sandsynlighed på en masse Legacy. Har du rigtig meget Legacy, skal du måske overveje, om der er en hurtigere vej.
“A forest fire is sometimes a good thing, because it makes room for something new”
– Ukendt oprindelse