Forandring af kultur i virksomheder – kan det betale sig?

I 1984 udkom Eliyahu M. Goldratts management-orienterende novelle ”Målet” (originaltitel The Goal), hvor han introducerede Theory of Constraints (TOC) og jagten på flaskehalse. Bogen er efterfølgende oversat til 20 sprog og solgt i mere end 3 mio. eksemplarer.

Jeg læste bogen første gang omkring 1990 (det gjorde de på Handelshøjskolen i Aarhus og som ingeniørstuderende på AUC ville jeg ikke stå tilbage) og blev som mange andre fanget af bogen. Dels fordi den er fantastisk velskrevet, og dels fordi den ved at blande hovedpersonens professionelle og personlige problemer – og løsninger herpå – illustrerer gængse management problemstillinger på en meget fin måde.

Hvad har bogen med forandring af virksomhedskultur at gøre? En hel del syntes jeg. Godt nok er der siden kommet mange nye og forfinede produktionsstyringsteorier og metoder, men det ændrer ikke på kulturen udgør en central udfordring, der ofte undervurderes. Bogen fortæller om kultur udfordringerne via en forandringsproces i en større produktionsvirksomhed – en proces, hvor der bliver gjort op med indarbejdede traditioner og dogmer.

Organisationskultur er et spejlbillede af, hvordan man gør, tænker, og føler i en organisation (herunder indarbejdede traditioner og dogmer). Virksomhedeskultur dannes af alle de mennesker, der er i organisationen. Kultur er ikke blot noget, der står på væggen eller bliver italesat ved festlige lejligheder, kultur er over alt. Dette er eksempelvis illustreret i Edgar Scheins Culture Iceberg hvor de synlige artefakts og adfærd er langt færre end de usynlige værdier, normer og antagelser, som ligger under overfladen.

Fordi kultur er et økosystem, der konstant påvirkes og ændres, men som altid er tilstede, vil du som leder sjældent kun have et håndtag at skrue på for at ændre kulturen. Derfor har jeg det lidt svært med de forskellige forslag, der jævnligt dukker op omkring, hvordan der med et snuptag kan skabes en (vinder-, performance-, service- m.m.) kultur. Det kommer ofte ikke under overfladen af isbjerget, og den blivende effekt er ofte minimal, når ledelsen/konsulentens fokus er væk.

Helt uvidenskabeligt vil jeg påstå, at Newtons 3. lov tilnærmelsesvis også gælder for organisationskulturer:

”Et legeme (et kulturelement) der påvirker et andet legeme (et kulturelement) med en kraft, vil blive påvirket med en lige stor modsat rettet kraft.”

Altså kan eksempelvis synlige artefakter som en ny strategi/politik blive ”neutraliseret” af usynlige uformelle holdninger, følelser og overbevisninger.

Modsat de fysiske love som er ubrydelige (det er ikke muligt at skabe fremdrift på et sejlskib ved at puste på sejlet!) kan man, når det kommer til organisationskultur godt opnå ”inerti” som skubber og accelererer kulturen i en bestemt retning. Man skal bare have øje for, at alle kulturelementerne arbejder sammen og ikke imod hinanden – se mere om, hvordan en kultur kan ændres i et tidligere post.

Kan det så overhovedet betale sig at forsøge at ændre kulturen? – Tja, hvad er alternativet? Ofte må man stille det bedste hold med de spillere man har, fordi det ikke er praktiske muligt at udskifte medarbejdere så hurtigt og massivt, at kulturen påvirkes målbart i den ønskede retning.

Derfor er det en god idé først at tjekke om det ledelsen nu vil opnå, arbejder med eller imod kulturen og efterfølgende tilpasse disse ønsker, så de bedre kan gennemføres uden for store konflikter med den eksisterende virksomhedskultur. Her er det en god idé at starte med at måle kulturen (se her hvordan). Denne vej er ofte den hurtigste til succes.

Der findes naturligvis også eksempler på organisationer, der vælger at etablere helt nye organisationer (og kulturer) fra bunden for at accelerere rejsen mod en bestemt organisationskultur. Danske Banks MobilePay er vel det mest kendt succesfulde danske eksempel herpå, hvor udviklingen af MobilePay app’en blev placeret i en komplet ny organisation (og kultur) uden for rammerne af Danske Bank.